O Modelo de Negócio e suas Implicações na Estratégia e na Inovação.

jul 1, 2014 by

João Rego, Recife, fevereiro de 2014

O que sustenta a vantagem competitiva de uma empresa, além da eficiência técnica e operacional e da visão de oportunidades e ameaças do ambiente de negócio, são os seus ativos únicos e difíceis de imitar. Quanto mais intangíveis, constituído por conhecimento e aprendizado, mais estes ativos devem ser protegidos e refinados para potencializarem sua capacidade de gerar valor por longo tempo.

A inovação, em produtos, processos e serviços deve ser uma componente operativa da empresa que, de forma permanente e sistemática, se integre na sua cultura e estratégia, perpassando e moldando sua gestão. Sem isto há o risco de, mesmo tendo atingido um desempenho técnico e operacional satisfatório, ou seja, ter feito o “dever de casa” na gestão da empresa, perder capacidade de gerar vantagem competitiva diante do mercado e da concorrência, declinando seus lucros e resultados.

“A gente foi perdendo o bonde da história, sem abrir novos processos para produzir outros medicamentos e fomos estagnando.” (Empresário da área de Fármacos.)

É essa a principal tensão de uma ação empreendedora: garantir de forma sistemática e permanente a componente inovadora na cultura da empresa. Entretanto, muitos são os desafios e as forças que impelem o gestor para o sentido contrário como o mais comum deles, as excessivas, e às vezes urgente, demandas do nível operacional impedindo que o gestor, ou gestores atuem no nível de decisão estratégico. Outro fator limitador é a falta de conhecimento de ferramentas que induzam a uma práxis inovadora na cultura da empresa.

Inovar quer seja em produto, processo ou serviço demanda tempo e recurso do empresário para algo que ele não vai ter retorno imediato, apenas no futuro e, sem garantias de que não haverá riscos sobre os resultados esperados desta ação.

A principal função de uma consultoria em gestão estratégica da inovação[1] é capacitar a empresa cliente com ferramentas capazes de, se bem operacionalizadas, diminuírem estes riscos e, o mais importante, inserir na cultura da empresa esta prática de forma sistemática e permanente.

Ferramentas com o GGI Grupo de Gestão da Inovação[2], unidade constituída por membros da gestão intermediária da empresa, para pensarem, avaliarem e identificarem projetos inovadores para a decisão da alta direção, é a base de uma infraestrutura organizacional por meio da qual se construirá a primeira instância inovadora da empresa. A função do GGI é espraiar, ao longo das suas atividades dentro da empresa, a nova cultura da gestão estratégica da inovação. Tendo como principal instância operativa sua Rede de Observadores[3] o GGI atua no sentido de varrer sistematicamente as oportunidades e ameaças do ambiente, assim como os problemas internos e recursos latentes dentro da empresa que possam ser orquestrados e transformados em projetos inovadores.

INOVAÇÃO E MODELO DE NEGÓCIO

O Termo Modelo de Negócio tem se incorporado no dia-a-dia da linguagem empresarial e do cidadão comum quase como um clichê, sendo utilizado sem muita preocupação se está sendo bem adequado ou não ao contexto que pretende explicar.

Na academia embora este tenha sido um tema pouco investigado, alguns teóricos da inovação[4] bem como da Administração Estratégica[5] resgatam este conceito por considerá-lo essencial na formulação e implementação das estratégias inovadoras da empresa.

O Modelo de Negócio está imbricado com o design e a qualidade do produto, os quais definirão a maneira como a empresa vai entregar valor aos clientes, seduzi-los a pagar por este valor e converter este pagamento em lucro. Estes refletem a hipótese do empreendedor sobre os desejos e necessidades do cliente e de como a empresa vai atendê-los da melhor forma.

A seguir descrevemos alguns aspectos importantes que o modelo de negócio deve envolver/responder (CHESBROUGH e ROSENBLOOM: 2002)

a.)    Quais as tecnologias e facilidades estão embarcadas no produto ou serviço?

b.)    Como a receita e a estrutura de custo de um negócio deve ser desenhada para, se necessário, ser redesenhada para atender as demandas do mercado?

c.)    Qual a identidade dos segmentos de mercados para serem trabalhado como público-alvo?

d.)    Quais os mecanismos e as maneiras pelo qual o valor será capturado pelo cliente?

Em resumo: o modelo de negócio é um plano para a “arquitetura” financeira e organizacional de um negócio.

Em outras palavras, este modelo deve construir premissas sobre o comportamento da receita e da estrutura de custos, e como provavelmente os consumidores e concorrentes irão se comportar.

O sucesso exige que o modelo de negócio seja artesanalmente moldado, de forma astuta e precisa ou, de outro modo, as inovações tecnológicas não irão gerar resultados comerciais para as empresas inovadoras. Selecionar, ajustar e/ou aperfeiçoar o modelo de negócio é mais do que ciência, é uma arte complexa. (TEECE: 2009 p.24)

Ou seja, desenhar um novo modelo de negócio exige criatividade, profundas reflexões e capacidade de lidar com um razoável volume de informação sobre o cliente, os concorrentes e fornecedores, além da inteligência sobre o núcleo do negócio.

***

BIBLIOGRAFIA

CHESBROUGH, H e ROSENBLOOM, R.S: 2002 The Role of Business Model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology. in  Industrial and Corporate Change. 11 (3): 529-555.

TEECE, J. David: 2009. Dynamics Capabilities & Strategic Management: organizing for innovation and growing. Ed. Oxford.

 

 

[1] Usaremos sempre o Termo Gestão Estratégica da Inovação para nos referirmos a esta ação de intervenção em consultoria com base em estratégia envolvendo a inovação. Estratégia e inovação devem ser pensadas, planejadas e executadas como duas partes que constituem um todo dinâmico e transformador da empresa. Pensar e agir dando ênfase e uma, dissociando da outra pode ser frustrante e ineficaz, se a intenção da empresa é construir vantagem competitiva de longo prazo.

[2] O GGI Grupo da Gestão da Inovação é a instância organizacional do PGI Plano de Gestão da Inovação. Criado desde o primeiro momento da intervenção da consultoria, seus membros são capacitados para espraiarem, através da sua prática, a cultura inovadora na organização voltada ao crescimento. Com a delegação da alta direção, o GGI trabalha com o intuito de identificar potenciais oportunidades e problemas – dentro e fora da empresa – que possam ser transformados em Projetos Inovadores.

[3][3] A Rede de Observadores é uma instância operativa dentro do GGI. Sua função é monitorar, interna e externamente, oportunidades inovadoras que possam ser trabalhadas como objeto do GGI para serem transformadas em Projetos Inovadores. Como o ambiente de negócios está cada vez mais dinâmico – decorrente do fenômeno da globalização e de seu suporte de comunicação, a internet – com um elevado volume de informação disponível, a função da Rede de Observadores é capturar informações relevantes, de forma sistemática, para que estas possam subsidiar e imprimir qualidade e eficácia as suas entregas: os projetos inovadores. Uma vez que as atividades do GGI são operadas em forma de um ciclo, medido pela execução dos projetos, a Rede de Observadores é fonte principal para alimentar, com qualidade, o GGI em suas atividades.

[4] CHESBROUGH, H e ROSENBLOOM, R.S: 2002 The Role of Business Model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology. in  Industrial and Corporate Change. 11 (3): 529-555.

[5] TEECE, J. David: 2009. Dynamics Capabilities & Strategic Management: organizing for innovation and growing. Ed. Oxford.

 

* João Rego é engenheiro, mestre em ciência política e tem formação em psicanálise.
Atua como consultor empresarial com o foco na pesquisa e na práxis da administração estratégica, da inovação e da gestão do conhecimento.

É Diretor da Factta Consultoria, Estratégia e Competitividade.
É Editor da Revista Será? Opinião, crítica, artigos, ensaios e resenhas.
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Reflexões sobre inovação e consultoria empresarial.

jul 1, 2014 by

João Rego. Recife, junho de 2013.

O universo da produção econômica tem uma complexa dinâmica estrutural – assim como as práticas e teorias da administração e da economia desenvolvidas para investigá-lo e operá-lo – que o vem moldando de forma sistemática e abrangente. Esta dinâmica se consolida com o surgimento dos mercados mais organizados durante a Revolução Industrial. De lá para cá, foram muitas as transformações das práticas empresariais, com a extinção e multiplicação de produtos e a ampliação diversificada de novos mercados, nos trazendo, até os dias de hoje, com a sociedade da informação penetrando e transformando as vias capilares da economia, da sociedade e do desejo.

Subjacente a estas transformações, há uma força, ou vetor impulsionador que tem sua raiz mais profunda no desejo e na curiosidade humana. Esta, assim como o desejo, não cessa de atuar nos conduzindo para um futuro que nos pertence mais que pouco sabemos onde vai dar.

Esta força impulsionadora da humanidade é a inovação.

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Reflexões Metodológicas sobre a teoria de APL de Michael Porter.

jul 1, 2014 by

Esboços para uma Teoria de Gestão Estratégica da Inovação em Pernambuco e formulação de estratégias para Sindicatos Empresariais. 

João Rego, Recife Junho de 2013.

  1. INTRODUÇÃO

João Rego[1]

 

Este trabalho se propõe a desenvolver um Plano de Ação voltado à abordagem com líderes empresarias e governamentais dos diversos setores da economia em Pernambuco com vistas à construção de alianças estratégicas que forjem uma base de relações interempresariais favorável a implementação de Plano da Gestão da Inovação PGIS nas empresas-que compõem estes setores.

O primeiro movimento que se propõe, é tentar compreender os diversos setores da economia pernambucana como embriões de APL’s Arranjos Produtivos Locais, ou clusters. Isto, porque esta forma de compreender estes conjuntos de empresas nos possibilita dar um sentido mais amplo às ações de inserção de gestão da inovação nas mesmas, que vão além das unidades empresariais trabalhadas, se espraiando pelo ambiente de negócio, ou seja, por toda sua cadeia produtiva.

A meta é atingir as empresas individualmente, entretanto, com a abordagem de APL estas ações ultrapassarão as empresas, se desdobrando no aumento da competitividade do setor como um todo.

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Introdução ao conceito de capacidades dinâmicas de David Teece 1/4

maio 30, 2014 by

INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE “CAPACIDADES DINÂMICAS” DE DAVID TEECE. 1/4

João Rego*

Recife, 20 de janeiro de 2014.

 

 

OBS. Este artigo é parte de um conjunto de quatro artigos sobre o conceito de capacidades dinâmicas de David Teece.

Recomenda-se a leitura na ordem abaixo:

  • Introdução ao conceito de capacidades dinâmicas de David Teece. 1/4
  • Estratégia e Inovação: Sentindo e Modelando as Oportunidades. 2/4
  • Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4
  • Estratégia e Inovação: Gerenciando as Ameaças e Reconfigurando seu Negócio. 4/4

Existe um hábito perverso com o uso da linguagem de alguns conceitos. Estes, muitas vezes relevantes, com a utilização de forma inadequada ou generalizada, sua função, anteriormente fundamental para explicar os fenômenos, vai se banalizando até chegar ao fundo do poço se transformando em um clichê.

No Campo da Administração Estratégica, assim como em muito outros campos, alguns clichês vão se chegando na tentativa de tudo explicar o que, ao final nada explica ou pior, as vezes, de tão superficial, confunde. Este talvez seja o caso das palavras estratégia e inovação.

Vou apresentar alguns conceitos do campo da administração estratégica voltados às pequenas e médias empresas, imersas em ambientes de negócio que sofrem rápidas transformações. O novo Ciclo Econômico de Pernambuco, com investimentos anuais de cerca de 10% do seu PIB, isto estimando apenas os megaprojetos estruturadores como a Refinaria Abreu e Lima e todo o complexo de SUAPE, a Transnordestina, a FIAT, dentre outros, se configura como um destes ambientes.

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Estratégia e Inovação: Sentindo e Modelando as Oportunidades. 2/4

maio 28, 2014 by

INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE “CAPACIDADES DINÂMICAS” DE DAVID TEECE 2/4

João Rego*

Recife, 12 de fevereiro de 2014.

 

 

OBS. Este artigo é parte de um conjunto de quatro artigos sobre o conceito de capacidades dinâmicas de David Teece.

Recomenda-se a leitura na ordem abaixo:

  • Introdução ao conceito de capacidades dinâmicas de David Teece. 1/4
  • Estratégia e Inovação: Sentindo e Modelando as Oportunidades. 2/4
  • Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4
  • Estratégia e Inovação: Gerenciando as Ameaças e Reconfigurando seu Negócio. 4/4

Michael Porter com seu trabalho acadêmico de grande profundidade sobre a empresa e sua relação com o ambiente de negócios, refunda, a partir do início dos anos 80, o campo da administração estratégica. Seu trabalho se impôs pelos quatro cantos da terra como uma das escolas mais influentes desta área, a do posicionamento. Seguindo seus modelos e conceitos milhares de empresas orientaram e orientam até hoje seu processo decisório, suas estratégias e constroem sua visão de mundo.

Conceitos básicos como as Cinco Forças de Porter que moldam a competitividade, ou a Cadeia de Valor Porteana, eficaz instrumento para se olhar processos e ativos dentro de uma empresa, com ênfase em seus elos, internos e externos, e seus impactos na construção da vantagem competitiva, são ainda valiosos instrumentos gerenciais.

Entretanto, sempre há um “entretanto”, o modelo porteano se mostra ineficaz em ambientes de rápidas transformações tecnológicas, principalmente por está centrado em uma visão do setor (industry) na qual a empresa está imersa. A diferença fundamental entre o modelo de Porter e o das Capacidades Dinâmicas de David Teece é que o primeiro está baseado na premissa de que a estrutura de mercado se funda de uma forma exógena à empresa, enquanto o de Teece – que vai buscar na escola da RBV Resourse Based View ( Edith Penrose, Jay Barney e outros)-, vê as transformações do mercado como efeito endógeno da empresa, resultante de duas vertentes estruturadoras do mercado (e porque não dizer revolucionárias?): a inovação e a gestão do conhecimento.

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Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4

maio 27, 2014 by

INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE “CAPACIDADES DINÂMICAS” DE DAVID TEECE. 3/4

João Rego*

Recife, 13 de fevereiro de 2014.

 

 

OBS. Este artigo é parte de um conjunto de quatro artigos sobre o conceito de capacidades dinâmicas de David Teece.

Recomenda-se a leitura na ordem abaixo:

  • Introdução ao conceito de capacidades dinâmicas de David Teece. 1/4
  • Estratégia e Inovação: Sentindo e Modelando as Oportunidades. 2/4
  • Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4
  • Estratégia e Inovação: Gerenciando as Ameaças e Reconfigurando seu Negócio. 4/4

 


Esta é uma série de artigos que se propõe a apresentar os conceitos básicos das Capacidades Dinâmicas de David Teece[1], ferramenta do campo da administração estratégica que envolve a literatura de estratégia e inovação voltada para o crescimento de empresas em ambientes que sofrem rápidas transformações tecnológicas e/ou econômicas.

Falei sobre a Primeira Instância Operativa das Capacidades Dinâmicas que consiste em “sentir e modelar as oportunidades e ameaças do ecossistema de negócio” transformando-as em projetos inovadores para, finalmente, entrarem no mercado como produto, serviço ou processo inovadores.

Vamos discorrer agora um pouco sobre como transformar uma oportunidade que foi identificada com potencial inovador em um produto/serviço/processo. Apresentaremos alguns dos principais desafios e resistências enfrentados pela empresa, e o que se demanda da alta gestão para acertar o alvo com os riscos – os quais sempre existem – atenuados. É importante destacar que ferramentas sofisticadas de gestão, principalmente para as empresas que se pretendem inovadoras, são instrumentos há muito utilizados por empresas que disputam o mercado global – e isto, graças aos recursos de comunicação da internet, não é mais privilégio das grandes corporações – que, queiramos ou não, o Novo Ciclo Econômico de Pernambuco, assim como a força da lei da gravidade que afeta a todos, vai gradualmente se transformando com a cultura da economia globalizada.

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Estratégia e Inovação: Gerenciando as Ameaças e Reconfigurando seu Negócio. 4/4

maio 26, 2014 by

INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE “CAPACIDADES DINÂMICAS” DE DAVID TEECE. 4/4

João Rego*

Recife, 17 de fevereiro de 2014.

 

 

OBS. Este artigo é parte de um conjunto de quatro artigos sobre o conceito de capacidades dinâmicas de David Teece.

Recomenda-se a leitura na ordem abaixo:

  • Introdução ao conceito de capacidades dinâmicas de David Teece. 1/4
  • Estratégia e Inovação: Sentindo e Modelando as Oportunidades. 2/4
  • Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4
  • Estratégia e Inovação: Gerenciando as Ameaças e Reconfigurando seu Negócio. 4/4

Já apresentamos aqui as duas primeiras instâncias operativas que constituem as Capacidades Dinâmicas, ferramenta da administração estratégica voltada para o crescimento da empresa, através da inovação em ambientes de rápidas transformações tecnológicas e/ou econômicas.

A primeira instância operativa, Sentindo e Modelando as Oportunidades (Sentindo), a segunda Desenvolvendo o novo produto e, com base em um modelo de Negócio solidamente estruturado, lançá-lo no mercado (Agarrando). A terceira e última instância operativa é a capacidade da empresa em reconfigurar seu negócio, sempre que as mudanças ambientais assim demandarem, protegendo seus ativos intangíveis, suas competências e ativos complementares no sentido de continuar obtendo vantagem competitiva sustentável(Reconfigurando).

O grande desafio é que fazer isto ao mesmo tempo em que a empresa deve ter eficácia operacional em seus produtos/serviço/processos já estabelecido no mercado, demanda importante esforço gerencial. Isto porque um produto existente é resultado de vários e longos processos de investimento, pessoal qualificado, criação e aquisição de conhecimento, rotinas estabelecidas, processos de marketing e comercialização constituídos, construindo uma herança estratégica ou (path dependency), fenômeno que muitas vezes aprisiona a empresa limitando a sua capacidade de inovar para crescer.

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Inovação e Globalização na Nova Economia de Pernambuco.

abr 30, 2014 by

João Rego*

Recife, agosto de 2012.

A inovação na indústria nacional se impõe como relevante valor estratégico nesta era da globalização.

O Brasil, ao inserir-se na economia globalizada, vem experimentando sérios reveses no setor industrial, com uma queda na participação do PIB de 25% em 1990 para 14,5% em 2010.•

Uma das causas está na perda de competitividade do setor por falta de densidade tecnológica em seus produtos, incapazes de competir com produtos com maior valor agregado do mercado global.

Aliás, a globalização destrói também conceitos e visões que antes eram consolidados, como o conceito de empresa local em oposição à estrangeira, de fora. Com a radical transformação da revolução da tecnologia da informação e comunicação o conhecimento perpassa nações e agentes econômicos, impondo seus efeitos transformadores na sociedade e na economia. Tudo isto num célere ritmo no qual, muitas vezes, fica difícil teorizar e estabelecer conceitos sobre estas mudanças e seus impactos.

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Revisitando Peter Drucker

abr 30, 2014 by

*João Rego

Recife, 17 de maio de 2012.

 

Leio Peter Drucker com a mesma atenção e respeito com que leio Freud, dois fundadores de duas áreas do conhecimento humano que fincaram importantes bases na produção – a administração – e na cultura – a psicanálise -, no século XX.

Na avalanche sufocante de informação em que nos perpassam diversas escolas e modismos, assim como dietas, que vêm, vendem seus livros e passam sem deixar nenhum efeito transformador, são nos clássicos onde encontro abrigo seguro para observar e assuntar o mundo, definindo que estratégia seguir.

Peter Drucker, no campo da administração, é um daqueles autores que deve ser sempre revisitado.

Em seu livro Management de 1973, em português Gestão, encontro, logo no começo, uma abordagem sobre sete pontos tentando responder a pergunta O que é Administração? Nos primeiros tópicos nos fala sobre pessoas, integração de pessoas, metas comuns e valores compartilhados; a seguir aponta para a empresa como instituição de aprendizagem e ensino, depois vem o conceito de Responsabilidade social da empresa, palavra que infelizmente tornou-se um desses clichês que todo mundo usa de forma indiscriminada para tentar encobrir – intencionalmente ou não – mais do que explicar o fenômeno.

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É possível filosofar com Plano de Negócios?

abr 30, 2014 by

João Rego*

Recife, agosto de 2012.

Relendo a vasta e fragmentada literatura sobre como elaborar um bom Plano de Negócios me deparei com uma reflexão que remete ao conceito de percepção de empresa, ou seja, daquilo que percebemos como empreendedor o que é a nossa empresa, diferente de como o mercado a percebe, ou deveria perceber.

Em Peter Drucker  falei sobre a visão topológica de empresa dele, o dentro – onde na empresa só tem gastos – e o fora – o resultado e a entrega dos produtos e serviços na interação com o mercado. Recomendando ele, que se dê mais ênfase ao lado de fora que é o que viabiliza a empresa ao longo do tempo.

Bem, na psicanálise, principalmente depois de Lacan e seu inconsciente, o conceito de sujeito como uma caixa fechada com dois olhinhos vendo o mundo externo se acaba. Ele usa a Fita de Möbius onde o dentro e o fora não existe, e/ou existe ao mesmo tempo, dinamicamente estruturados.

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A ansiedade do Rei João da Inglaterra e de como se lascou um consultor

abr 30, 2014 by

João Rego – Abril de 2012

David Hulak, meu estimado sócio e mestre nas coisas da vida, diante da minha agitação por conta da demanda “urgente” de um cliente, no alto dos seus 70 anos, me interpela de imediato:

“Se há algo que aprendi nestas situações é não “comprar” a ansiedade do cliente.”

De fato neste universo da competição que é mundo dos negócios, o consultor embarcar na ansiedade – natural de quem está gerindo algum empreendimento – do cliente é um erro, que na relação consultor x empresa-cliente, pode ser fatal.

Na verdade, nossa função como consultor, e o cliente espera isso da gente, é identificar as possíveis causas que o estão levando a demandar nossos serviços, e, de preferência, apontar caminhos pelos quais sua empresa possa vir a trafegar por mares mais navegáveis.

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Consultoria: reflexões metodológicas

abr 30, 2014 by

Reflexões metodológicas sobre análise e consultoria em uma empresa.

 João Rego*.

Recife, junho de 2013.

Este texto tem como objetivo, orientar a visão e definir processos de consultores envolvidos em mudanças estratégicas e de inovação nas empresas.

O universo da produção econômica tem uma complexa dinâmica estrutural – assim como as práticas e teorias da administração e da economia desenvolvidas para investigá-lo e operá-lo – que o vem moldando de forma sistemática e abrangente. Esta dinâmica se consolida com o surgimento dos mercados mais organizados durante a Revolução Industrial. De lá para cá, foram muitas as transformações das práticas empresariais, com a extinção e multiplicação de produtos e a ampliação diversificada de novos mercados, nos trazendo, até os dias de hoje, com a sociedade da informação penetrando e transformando as vias capilares da economia, da sociedade e do desejo.

Subjacente a estas transformações, há uma força, ou vetor impulsionador que tem sua raiz mais profunda no desejo e na curiosidade humana. Esta, assim como o desejo, não cessa de atuar nos conduzindo para um futuro que nos pertence mais que pouco sabemos onde vai dar.

Esta força impulsionadora da humanidade é a inovação.

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