Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4

maio 27, 2014 by

INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE “CAPACIDADES DINÂMICAS” DE DAVID TEECE. 3/4

João Rego*

Recife, 13 de fevereiro de 2014.

 

 

OBS. Este artigo é parte de um conjunto de quatro artigos sobre o conceito de capacidades dinâmicas de David Teece.

Recomenda-se a leitura na ordem abaixo:

  • Introdução ao conceito de capacidades dinâmicas de David Teece. 1/4
  • Estratégia e Inovação: Sentindo e Modelando as Oportunidades. 2/4
  • Estratégia e Inovação: Agarrando as Oportunidades. 3/4
  • Estratégia e Inovação: Gerenciando as Ameaças e Reconfigurando seu Negócio. 4/4

 


Esta é uma série de artigos que se propõe a apresentar os conceitos básicos das Capacidades Dinâmicas de David Teece[1], ferramenta do campo da administração estratégica que envolve a literatura de estratégia e inovação voltada para o crescimento de empresas em ambientes que sofrem rápidas transformações tecnológicas e/ou econômicas.

Falei sobre a Primeira Instância Operativa das Capacidades Dinâmicas que consiste em “sentir e modelar as oportunidades e ameaças do ecossistema de negócio” transformando-as em projetos inovadores para, finalmente, entrarem no mercado como produto, serviço ou processo inovadores.

Vamos discorrer agora um pouco sobre como transformar uma oportunidade que foi identificada com potencial inovador em um produto/serviço/processo. Apresentaremos alguns dos principais desafios e resistências enfrentados pela empresa, e o que se demanda da alta gestão para acertar o alvo com os riscos – os quais sempre existem – atenuados. É importante destacar que ferramentas sofisticadas de gestão, principalmente para as empresas que se pretendem inovadoras, são instrumentos há muito utilizados por empresas que disputam o mercado global – e isto, graças aos recursos de comunicação da internet, não é mais privilégio das grandes corporações – que, queiramos ou não, o Novo Ciclo Econômico de Pernambuco, assim como a força da lei da gravidade que afeta a todos, vai gradualmente se transformando com a cultura da economia globalizada.

A Segunda Instância Operativa das Capacidades Dinâmicas é o “agarrar a oportunidade” (Agarrando), consequência imediata da primeira -, sentindo e identificando oportunidades inovadoras-, que demanda da empresa investimento no desenvolvimento do produto/processo/serviço e nas atividades de sua comercialização. Lembro que apesar de estarmos isolando as instâncias operativas das Capacidades Dinâmicas, para facilitar sua compreensão, estas são implementadas na cultura da empresa de forma sistemática e continua e devem continuar atuando em um ciclo estratégico – inovador interdependente entre si. Ou seja, um fluxo de decisão para desenvolver um novo produto/serviço/processo (Agarrando), pode ser alterado por novas informações relevantes identificadas pelo Primeiro Momento Operativo (Sentindo).

Aqui no Brasil usamos muito a expressão “Não se deve trocar o certo pelo duvidoso ”ou “Não se mexe em time que está ganhando” que resume bem o dilema da empresa que, uma vez tendo identificada uma oportunidade inovadora, encontra-se diante da situação de desviar recursos para um novo produto/serviço/processo sem a certeza do sucesso. São dois polos que se conflitam: os excessivamente otimistas versus os conservadores com alta aversão ao risco. Neste momento cabe à alta direção ter suficiente experiência para saber tomar a decisão no momento em que as condições do mercado estão maduras para se lançar o novo produto. A tendência das forças conservadoras é matar por inanição uma boa ideia inovadora que está na prateleira. Inovação é sempre mal servida pelas estruturas existentes, uma vez que o novo e/ou mudanças radicais sempre são vistas como ameaças ao que já está estabelecido e atuando, às vezes, até com certo sucesso. Em resumo, o novo pode perder força diante daquilo que já está estabelecido, exceto se os gestores forem sensíveis a decisões em novos investimentos.

Ironicamente é o sucesso dos produtos/serviços/processos da empresa que já estão estabelecidos no mercado com suas rotinas administrativas, competências estabelecidas, seus ativos complementares que desviam o processo de decisão contra a inovação. Forma-se, com o tempo, uma densa e perigosa crosta de aversão ao risco. Isto porque o mercado – este das grandes e rápidas transformações tecnológicas – é dinâmico e as demandas dos consumidores mudam de forma inesperada, quase sempre provocadas por uma inovação radical (cito aqui o impacto em nossas vidas, e na ameaça de milhares de empresas, dos smartphones) e nada mais ameaçador para uma empresa do que ficar parada no tempo.

Inova-se para continuar existindo.

Uma importante base metodológica para aperfeiçoar o processo de decisão é o Modelo de Negócio do produto/serviço/ processo inovador.

O Modelo de Negócio está relacionado com o design e a qualidade do produto, os quais definirão a maneira como a empresa vai entregar valor aos clientes, seduzi-los a pagar por este valor e converter este pagamento em lucro. Todo Modelo de Negócio deveria refletir a hipótese do empreendedor sobre os desejos e necessidades do cliente e de como a empresa vai atendê-los da melhor forma.

A seguir descrevemos alguns aspectos importantes que o Modelo de Negócio deve envolver/responder (CHESBROUGH e ROSENBLOOM: 2002).

a.)    Quais as tecnologias e facilidades estão embarcadas no produto/serviço/processo? Quais são seus traços inovadores?

b.)    Como a receita e a estrutura de custo de um negócio deve ser desenhada, e, se necessário, redesenhada para atender as demandas do mercado?

c.)     Qual é a identidade dos segmentos de mercados para serem trabalhado como público-alvo?

d.)    Quais os mecanismos e as maneiras pelo qual o valor será capturado pelo cliente?

O Modelo de Negócio é um plano para a “arquitetura” financeira e organizacional de um negócio e deve construir premissas sobre o comportamento da receita e da estrutura de custos, bem como sobre como os consumidores e concorrentes provavelmente irão se comportar.

O sucesso exige que o modelo de negócio seja artesanalmente moldado, de forma astuta e precisa ou, de outro modo, as inovações tecnológicas não irão gerar resultados comerciais para as empresas inovadoras. Selecionar, ajustar e/ou aperfeiçoar o modelo de negócio é mais do que ciência, é uma arte complexa. (TEECE: 2009 p.24)

Desenhar um novo modelo de negócio exige criatividade, profunda reflexão e capacidade de lidar com um razoável volume de informação sobre o cliente, os concorrentes e fornecedores, além da inteligência sobre o núcleo do negócio.

Uma empresa cuja cultura organizacional (alta direção e seus diversos níveis hierárquicos) é capaz de sempre ultrapassar suas resistências naturais ao novo, empreendendo em inovação, e, para isto, é capaz de municiar seu processo de decisão com um modelo de negócio solidamente estruturado, é uma empresa cujas capacidades dinâmicas estão atuando na construção de vantagem competitiva de longo prazo.

            ***

 

[1] Saiba quem é David Teece em http://www.brg-expert.com/about-leadership.html.

 

* João Rego é engenheiro, mestre em ciência política e tem formação em psicanálise.
Atua como consultor empresarial com o foco na pesquisa e na práxis da administração estratégica, da inovação e da gestão do conhecimento.

É Diretor da Factta Consultoria, Estratégia e Competitividade.
É Editor da Revista Será? Opinião, crítica, artigos, ensaios e resenhas.
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